През последните няколко години стана модерно да говорим за мотивация, стимулиране, развитие на служителите. Издигна се в култ идеята, че хората едва ли не трябва да се дундуркат, обгрижват и гъделичкат с перце, за да си вършат работата. Ако нещо не е наред – обвиняваме мотивацията ни и че никой не се грижи за нея.  Доста изследвания показват, обаче, че голяма част от компаниите грешат в концепцията за мотивирането като цяло. Всъщност те въобще не трябва да мотивират служителите си, тъй като повечето служители са достатъчно ентусиазирани, когато постъпват на работа. Фокусът трябва да падне върху максималното намаляване на демотивиращите обстоятелства на работното място. За да не можем в даден момент да обвиняваме хората около нас или стреса, или многото работа, или неуютния офис за липсата на собствената ни мотивация. Въпреки това и в демотивирането се забелязват някои върхове и безспорни прояви на гениалност от двете страни – ръководство и служители. Сред най-честите пройми, чрез които шефовете демотивират своите служители и значително намаляват, ако не унищожават напълно, желанието и ентусиазма им за работа, се нареждат следните ситуации: - отношението към служителите е като поредната фирмена наличност, която само харчи и разходва ресурси на компанията;
- неадекватна оценка (или пълната й липса) и фокус върху негативното;
- липса на поощрения и похвали;
- несправедливо заплащане и толериране на хора, които се скатават;
- утежнени или неясни процедури по изпълнение на отделни дейности;
- двойни стандарти и липса на яснота;
- менящи се настроения, трудности в комуникацията между нивата в йерархията, рядкото делегиране на права и липсата на правдоподобна визия за компанията като цяло допълнително изостря неудовлетвореността на служителите.
Ако управляващите обърнат специално внимание на само три от факторите могат да разчитат (но не за дълго) на висок ентусиазъм на служителите си: - Равнопоставеност: уважение на положения труд и получаване на справедливо заплащане;
- Постижения: удовлетвореност от постигнатите резултати и признание;
- Атмосфера: продуктивни и професионални (без интриги и фракции) взаимоотношения с колеги.
Тези критерии не са взаимнозаменяеми – устното поощряване не може да замени по-доброто заплащане, по-доброто заплащане не стига за удовлетвореност от работата, а удовлетвореността не плаща месечните сметки. Пълноценното им реализиране зависи както от организационните политики, така и от ежедневните практики на мениджърите на всички нива в йерархията. Дори компанията да разполага с ефективна политика относно развитието на служителите си, един лош мениджър много лесно може да ги подкопае постигнатите крехки резултати. Обратното също е валидно – съпричастните мениджъри могат да преодолеят много слабости в корпоративното управление със създаване на приятелска и ангажирана към работата атмосфера в екипите си. И докато мениджърите на средните нива не могат да влияят върху всички управленски решения, те имат доста силна роля при поддържане на висока мотивация.
И какво ако престанем да си измисляме изтънчени причини да не се чувстваме добре и да не работим, а вземем, че се замислим от какво имаме нужда и как сами да си го набавим? | 
